株式会社デザインフィル

元々コーポレートブランドであるMIDORI。その歴史においてさまざまなテイストの商品が豊富に存在し、その多様性からくるSKU数も多岐にわたっている。そのため、社内でのMIDORIに対するイメージは一様ではなく、バラバラの状況だった。今後の文具業界の未来を鑑みた時に現在の戦い方を変更する必要性を感じ、お客様たちが社内でブランディングを行ったが、数ヶ月議論を重ねても発散をしたものの、まとめていくことが難しく、MIDORIがブランドとしての成長戦略を策定できるよう、ミッション、ビジョン、バリューの明文化と、ロードマップ策定のご相談をいただいた。 

さらに、現在の主販路が「文具」「品種別の売り場」であるがゆえ、製版共にこの枠組みの中での試行錯誤に留まっていることが更に大きな課題になっていた。 

まず最初に社内アンケート124名と、MIDORIの販売、製造に長年携わってきた人物へのインタビューを行っていった。その後理念を言語化するワークショップを行った。工夫したのは、ワークショップの際の問いかけを基本のものからは大きく変え、参加者には、「ブランドが成長する(進んでいく)上で、ハードルや壁・固定観念になっているなと思うことは何か？」というような、当たり前と思っている前提や見方を揺らし、新しい認識を持てる状態になる問いかけをしていきました。さらに、新たな事業・サービスの可能性を探るための問いも行ってしっかりと頭を柔らかくしていった。このブランドにとって必要なことは、理念を言語化するために必要な情報をひろっていくだけではなく、固定概念になっている状態をなくすことが、長くつづくブランドには重要なことだと強く思ったのでそこに挑戦しました。 

その後ミッション、ビジョン、バリュー、ビジネスをワークショップをしながら情報を集め言葉にしていった。 

最後にロードマップの策定。こちらも考え方を変え、参加者を増やしあらゆる部署統括も加わり、定まった理念を実現するために具体的に現場ではどのように体現できるのかを考えてもらうようなワークショップを行った。 

まずはMIDORIとは〇〇なブランド」という明確な自己紹介ができるようになった。そしてプロジェクトがスタートした当初みんなで話をすると「気がついたらMIDORIだった。」ではなく、「MIDORIだから欲しい。」になりたい。という購入きっかけの理想像に対する意見も、人によって大きく見解が異なる状態だった。そこに対して理念を言語化し、それを体現するためのロードマップを策定することは、より考えを深める機会になった。ただまだ答えは決まっていないのが現状。なぜならコーポレートブランドであるがゆえ、その１つの判断が企業の行先を決める重要なものになるから。しかし、部署・役割の垣根を越えて、議論を重ねることができたことは企業・ブランドにとっては、インナーブランディングとして効果的であった。 

「ブランド力より製品力で売れている自分たちでいいのか？」「機能性は当たり前。ミドリならではの視点で意味のイノベーションをし、ブランドとして選ばれるのか？」この問いを検討しつづけていくという判断ができたことは、企業として未来を見据え飛躍するための強い意思のあらわれである。